“三重一大”决策制度具体执行与操作详解

【“三重一大”决策制度】具体执行与操作详解

“三重一大”决策制度是中国共产党在特定类型的组织（主要是国有企业、事业单位、党政机关等）中推行的一项重要议事规则和决策程序。它要求将重大决策事项、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金运作等事项，必须提交集体讨论并按规定程序做出决定。本文将围绕这一制度，详细阐述其具体是什么、为何如此操作、在哪些地方应用、涉及哪些要素以及具体的实施流程。

一、 “三重一大” 具体是什么？（内容界定与实例）

“三重一大”并非一个抽象概念，而是指四类具体的需要由组织领导班子集体研究决定的事项。理解其具体内涵是正确执行制度的基础。

重大决策事项： 指关系组织全局性、战略性、方向性的重要事项，以及对组织发展、稳定、职工权益有重要影响的事项。

• 示例：

  • 组织的发展战略、中长期规划和年度工作计划的制定或调整。
  • 重要的改革方案，如组织架构调整、业务模式转型、薪酬福利体系改革等。
  • 重要规章制度的制定、修改或废止，特别是涉及人财物管理、业务运营、风险控制等方面的基本制度。
  • 组织的设立、分立、合并、解散、破产等重大变更。
  • 重要的合作、合资、并购、股权转让等事项。
  • 突发事件应急处置方案的制定与实施（特指对组织有重大影响的事件）。
  • 党风廉政建设和反腐败工作中的重大事项部署。
  • 意识形态、宣传思想文化工作中的重大方向和策略。

重要干部任免： 指按照组织章程或相关规定需要由集体研究决定的各级重要管理人员的选拔、任用、调动、考核、奖惩、免职、辞职、退休等事项。这里的“重要干部”范围通常有明确界定，比如副职以上领导干部、中层正职干部，或者掌握重要权力、涉及关键岗位的干部。

• 示例：

  • 组织党委（党组）成员、纪委成员的职务变动建议。
  • 行政领导班子成员（如总经理、副总经理、总会计师等）的提名、聘任或解聘。
  • 内设机构负责人（如部门正职、二级单位主要负责人）的选拔任用。
  • 下属单位领导班子成员的审批或备案。
  • 涉及干部提拔、交流、降职、免职等需要集体决定的事项。
  • 干部的考核结果及重大奖惩（如记大过、撤职等）。

重大项目安排： 指对组织生产经营、业务发展、资产运营具有重大影响的投资、建设、技术改造、研发等项目。这里的“重大”通常会设定一个量化标准（如投资金额阈值）或性质标准（如战略性项目）。

• 示例：

  • 固定资产投资项目，如新建厂房、购置大型设备、建设信息系统等，超过规定金额标准的。
  • 对外投资项目，如设立新的子公司、参股其他企业等，超过规定金额标准的。
  • 重要的技术改造、技术引进项目。
  • 重要的研发项目，特别是投入大、风险高或对未来影响深远的。
  • 重要的基础设施建设或修缮项目。
  • 重要的业务拓展或市场开发项目，如进入全新领域、开展大规模新业务等。

大额度资金运作： 指超过规定金额标准的资金收支、使用、调度、融资、担保、风险处置等事项。这是为了防止个人或少数人挪用、侵占或不当使用组织资金。

• 示例：

  • 超过规定金额标准的各项费用支出审批，如大额采购、工程款支付、市场推广费用等。
  • 超过规定金额标准的融资行为，如银行贷款、发行债券等。
  • 超过规定金额标准的对外担保、抵押事项。
  • 大额度的捐赠、赞助。
  • 重要资产的处置、变卖，达到规定金额标准的。
  • 大额度资金的内部调拨或外部划转。
  • 坏账核销、资产减值等涉及大额度资金损失的处理。

需要强调的是，各地、各单位会结合自身实际，在遵循基本原则的前提下，对“三重一大”的具体范围、金额标准等进行细化和量化，形成本单位的具体实施细则。

二、 为什么必须经过集体决策？（特定功能与目的）

“三重一大”之所以强调集体决策，并不仅仅是程序上的要求，其背后有着深刻的功能性和目的性考量，主要集中在以下几个方面：

• 防止个人或少数人专断： 这是最直接的目的。通过集体讨论，可以有效避免“一言堂”，防止主要负责人凭借个人意志做出可能错误的或带有私利的决定，分散决策风险。

• 汇聚集体智慧，提高决策科学性： 不同的班子成员有不同的专业背景、经验和视角。集体讨论过程是信息交流、观点碰撞、风险提示、方案完善的过程，有助于更全面地分析问题，权衡利弊，使决策更加客观、全面、符合实际。

• 促进班子团结与协作： 决策过程中的充分沟通和讨论，有助于班子成员之间增进了解，形成共识。即使有不同意见，通过规范的程序表达和处理，也有助于班子内部的和谐与配合。

• 强化内部监督与制衡： 集体决策本身就是一种内部监督机制。每个班子成员都是决策过程的参与者和监督者，可以相互提醒、相互制约，减少权力滥用的空间。

• 明确责任，便于追溯与问责： 集体决策有会议记录和决议，明确了哪些人参与了决策、发表了什么意见、最终决定是什么。一旦决策失误导致损失，可以根据记录追溯责任，便于开展问责工作，提高了决策的透明度和责任感。

• 维护职工（群众）利益： 特别是对于国有企业和事业单位，重大决策和资金使用直接关系到组织的稳定和职工的切身利益。通过集体决策并可能吸收职工代表意见，可以更好地体现和维护广大职工的合法权益。

三、 哪里适用？（实施范围与决策主体）

“三重一大”决策制度主要适用于实行党委制或党组制的特定类型组织。

• 主要实施范围：

  • 国有企业（包括中央企业、地方国有企业）。
  • 事业单位。
  • 党政机关的党组会议（如党委、党组对本单位重要事项的决策）。
  • 其他需要参照执行的单位，如部分社会组织、高校等。

• 决策主体：

  实行“三重一大”集体决策的主体通常是这些组织的党委（党组）会。在一些单位，行政领导班子（如董事会、校长办公会、总经理办公会）也可能承担部分“三重一大”事项的决策职能，但这需要在制度中明确界定，且涉及党建、干部等重大事项仍需由党委（党组）前置研究或决定。

  党委会或党组会是最高决策机构，负责对列入“三重一大”范围的事项进行集体研究和决定。

四、 多少要素与要求？（构成、人数与材料）

执行“三重一大”决策制度涉及多方面的要素和数量要求：

• 构成要素： 如前所述，“三重一大”由四类事项构成：重大决策、重要干部、重大项目、大额资金。这是制度的核心构成。

• 参会人数（决策主体人数）： 参与“三重一大”决策的是党委（党组）班子全体成员。会议必须达到规定的到会人数要求（法定或规定人数的过半数，通常要求三分之二以上参会）才能召开并做出有效决定。这是确保集体决策效力的重要保障。

• 议题数量： 一次会议可以研究多个“三重一大”事项，但每个事项都必须单独审议和表决。议题的设置应科学合理，避免议题过多导致讨论不充分。

• 材料要求（“多少”细节）： 提交“三重一大”会议审议的事项，必须准备充分、详细、规范的材料。这包括：

  • 议题的详细说明（背景、现状、必要性）。
  • 拟议方案（具体内容、目标、步骤、时间表）。
  • 相关依据（政策法规、上级文件、调研数据、专家意见）。
  • 可行性分析和风险评估（技术、经济、法律、社会、环境等方面的可行性，潜在风险及应对措施）。
  • 涉及人员、资金、资源等情况的详细说明。
  • 相关的财务报表、审计报告、法律意见书等（如涉及资金、项目、并购等）。
  • 事先征求意见的情况（相关部门、专家、职工代表的意见及采纳情况）。
  • 需要提请会议研究决定的具体事项。

  材料的质量和完整性直接影响决策的效率和科学性。要求材料事前送达参会人员审阅，保证他们有足够时间了解情况。

• 表决票数要求： 决策事项通常需要获得应到会人数的过半数同意才能通过。有些特别重要的事项，可能要求更高的通过比例，如三分之二多数。表决方式可以是举手、投票或记名投票。

五、 如何/怎么操作？（完整决策流程详解）

“三重一大”决策是一个规范化的流程，从动议到执行再到监督，每一步都有明确要求。

1. 议题的提出与确定

• 谁提出： 议题一般由领导班子成员按分工提出，或由职能部门按程序呈报分管领导审核后提出。党委书记（党组书记）对议题进行统筹和审核。
• 怎么提： 提出议题需提交书面请示或申请，详细说明提请集体研究的必要性、事项基本情况、主要内容和建议。
• 如何确定： 党委书记（党组书记）负责召集会议，并会同其他班子成员（或指定专人）研究确定会议议题。未经党委书记（党组书记）同意并列入会议议程的，一般不能提交会议研究。

2. 会前准备

• 深入调研与论证： 对拟提交研究的重大事项，需组织相关部门进行充分的调研、分析、评估和论证，确保方案的科学性和可行性。必要时可听取专家意见、中介机构评估报告或征求职工意见。
• 充分沟通酝酿： 议题确定后，相关材料应提前送达参会人员。班子成员之间、班子成员与分管部门之间应对议题进行充分沟通，交换意见，但不事先做出决定。
• 材料准备： 按照第四部分“材料要求”准备规范、齐全的书面材料，提前分发给所有应到会人员。

3. 会议召开与审议

• 会议通知： 按规定提前发出会议通知，明确会议时间、地点、参会人员和主要议题。
• 人员要求： 必须保证符合规定的到会人数方可召开会议。党委书记（党组书记）主持会议。议题相关部门负责人或承办人可列席会议，但无表决权。纪检监察部门负责人通常应列席会议，对决策过程进行监督。
• 议程进行： 会议按照既定的议程逐项审议。
• 听取汇报： 由议题提出人或承办部门负责人对事项背景、方案内容、可行性、风险等进行详细汇报。
• 充分讨论： 班子成员围绕议题进行充分讨论，逐一发表意见，包括同意、不同意、修改建议、风险提示等。主持人应引导大家畅所欲言，确保不同意见都能充分表达。讨论顺序通常按分工或姓氏顺序进行，但应避免主要负责人过早定调。
• “一把手末位表态”： 这是为了防止主要负责人意见对其他班子成员产生不当影响。会议讨论中，主要负责人应认真听取其他班子成员意见，在大家充分发表意见后再发表自己的看法并进行表态。

4. 决策形成

• 形成决议： 在充分讨论并听取各种意见的基础上，会议主持人应归纳总结大家的意见。
• 进行表决： 对需要做出明确决定的事项进行表决。表决方式可以是口头、举手、投票等。通常对同一事项只能表决一次。
• 确定通过： 表决结果按规定的票数要求（如应到会人数过半数同意）确定是否通过。如未获得通过，原则上不应再次提请研究，除非情况发生重大变化并经过充分论证。
• 少数服从多数： 班子成员应自觉遵守少数服从多数的原则。个人对集体决定有不同意见可以保留，但必须无条件执行。

5. 会议记录与决议

• 详细记录： 必须指定专人对会议进行详细记录。会议记录应包括：会议时间、地点、主持人、应到会和实到会人员、列席人员、议题、每个班子成员的发言要点、表决方式和结果等。重要的不同意见应如实记录。
• 形成会议纪要或决议： 根据会议记录，形成规范的会议纪要或会议决议。会议纪要主要记录会议研究事项和决定，而决议则更侧重于形成具有执行力的决定事项清单。会议纪要或决议草稿应送与会人员审阅确认（特别是主要负责人），并由相关人员签字存档。
• 归档管理： 会议记录、纪要（决议）以及所有相关的提交材料、论证报告等，都应按照档案管理规定进行规范归档，以便备查和追溯。

6. 决策执行与监督

• 明确分工，责任到人： 集体决策的事项，会后应明确责任分工、牵头领导、具体承办部门和完成时限。
• 组织实施： 负责部门和人员根据会议决定，制定具体实施方案并组织落实。
• 跟踪检查与督办： 党委（党组）或其办事机构应定期对“三重一大”决策事项的执行情况进行跟踪检查和督办，确保决策落地。
• 信息反馈与报告： 执行部门应及时向党委（党组）反馈决策执行进展情况、遇到的问题和取得的成效。
• 监督问责： 纪检监察部门负责对“三重一大”决策制度的执行情况进行监督。对于不按规定提交集体研究、或虽经集体研究但未按决定执行、或执行不力造成重大损失的，将按照有关规定追究相关人员特别是主要负责人和分管领导的责任。

这个流程构成了一个闭环，确保了“三重一大”决策从动议、论证、决策、执行到监督的全过程都在规范和控制之下，从而发挥其应有的作用。严格遵守这一流程，是保障决策科学性、防止权力滥用、加强党风廉政建设的重要体现。